歷史教會了CRM“大爆炸”的方法，在銷售，服務和市場領域中突然展開的大量技術實施已被證實是失敗的。 反之，那些從前著眼于較小的戰術配置的公司目前都
開始從長遠的角度來戰術性的配置他們的CRM。 不過這種方法仍然要求企業能夠熟練的評估他們自己的業務，不管是投入新的CRM還是嘗試啟動現有的。 這也是
位于劍橋Mass市的Forrester Research Inc公司所希望能夠對企業提供的幫助。 這家分析機構為CRM出版了一套自我評估工具和一系列的最佳經驗。
“歷來CRM都通常被技術所驅動，”首席分析師Bill Band說。 “市場逐漸成熟，人們回過頭才發現他們并沒有很好的完成戰略和評估工作。”
Forrester調查了94名負責CRM工作的商業和IT管理人員，并發現其中只有少于50%的人是覺得完全滿足了他們的預期的。該機構表示，那通常是因為對某項特定
的業務能力缺少關注。
“我們做過許多這樣的評估，并且我們仍繼續尋找在客戶數據管理方面顯得薄弱的人們，”Band說。 “另一方面是由于他們并不去充分思考人員和變革管理的問題
。”
Forrester近期出版了一套CRM最佳經驗，為如何展開技術提供了指導。 想要了解哪些東西是需要被關注的是完全不同的一件事。 它適用于想要投入一個新的
CRM卻在那里躊躇不知從何處入手的公司，也適用于對目前使用著的CRM失去焦點并希望重新讓它復活的公司。
比如，許多公司從甲骨文、Siebel和SAP之類的CRM廠商那里購買了大量的許可證，但是卻將其中大部分束之高閣而不去使用。 他們需要人去指導他們該從哪里
開始。 購買新技術的公司也需要有人指導他們來開發一個為時兩年的CRM戰略規劃，Band說。
“這么多人失敗的原因是因為CRM對不同的人意味著不同的結果”，他說。 “通過多職能團隊來進行一次測試評估，你通常會發覺他們找出的薄弱環節和強項會如
此不同。展開聯合是繼續前進的關鍵因素。”
Forrester推薦建立一個跨職能團隊，其中包括象銷售副總裁或市場部副總裁那樣的負責面向特定客戶業務績效的高級業務經理，還有IT和職能業務部門的人員。
盡管通常會有推動力去讓企業產生變革，企業還是應當每兩年執行一次重新評估，Band說。 比如，一個新的領導團隊或許會想要讓業務更加“以客戶為中心，”或
一項并購需要公司發展新的區域或職能。 通常在面對升級到新版本的壓力并且想要將公司的技術結構合理化的時候，或者在整合多個CRM系統的時候，IT可以作
為推動力來執行重新評估。
“歸根到底的一點，”Band說，“是尋找到一個方法可以系統的，快速的讓雙方協作起來。”
